無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。相信許多人會覺得范文很難寫？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

組織結構英語翻譯篇一

人之所以要工作，從最簡單的角度來看，是要獲得滿足感和工作成效，組織結構正是可以讓滿足感和工作績效同時獲得的管理方式，這也是組織結構的一個特殊功效。組織結構之所以具有這樣的功效，是從結構設計的七個層面體現的，也就是說，處理好這七個層面，員工就會因為組織結構本身的安排獲得滿足感和工作績效。

第一個層面是職權階層。

所謂職權階層就是指管理人員，他們具有一定的職權，他們會獲得比別人更多的資訊和決策的機會，他們可以掌握和運用資源。職權階層為什么會有績效和滿足感呢？在組織管理中有一個方法就是“信息管理”，很多時候我們可以運用信息不對稱的方式讓職權階層的人擁有不同的信息從而做出不同的判斷以獲得影響力。其實管理的手段中最常用的就是開會和發文件，而職權階層因為擁有不同的職級，參加不同的會議，獲得不同的文件閱讀，也就獲得了不同的信息，而這些不對稱的信息可以讓下屬更加確信你的判斷和能力，也就強化了服從和管理的效率，從而獲得滿足感和工作績效。因此，我常常反對開總經理擴大會，管理文件讓許多人看到的行為選擇。文件管理和會議管理是極其重要的，可惜很多人都不認真對待這兩件事情，會議是否需要開？什么人參加？文件如何傳遞？什么人掌握？是極其重要的安排，而這也是使職權階層獲得感受的手段。因為我們沒有很好地控制會議和文件，導致公司內部管理信息多頭，指令理解多頭，政令不能保持一致，管理效果可想而知。

舉一個日常管理的例子，總經理需要召開一個行政工作的會議，結果相關部門的人都來了，因為沒有控制好，后勤部門的經理、副總和主管都到會。會議期間總經理跟后勤部的人說需要喝水，結果后勤部經理下指令給總經理拿礦泉水，后勤部副總堅持拿開水，而后勤主管說總經理習慣喝茶水，三個人就無法達成一致，耽誤了很多時間，最后只有再征求總經理的意見，總經理說要礦泉水。但是后勤部副總和主管還是內心不服氣，覺得總經理今天是特殊情況，否則一定不會是礦泉水。為什么這樣小的事情，還出現不能夠立即執行指令，原因是三個人都參加了會議，都有機會獲得信息以及做出判斷，如果只有后勤部經理參加會議，他的指令就一定會得到執行了，而后勤部經理的權威也就得到保護，所以保護職權階層是極其重要的。

第二個層面是直線和幕僚的區分。

由于管理強調責權利對等，人們又陷入另外一個誤區，就是認為責權利都在管理的職級上，所以幾乎所有的人都認為如果要得到肯定，獲得績效，就要在管理職級上獲得晉升，否則就不是成功，因此大家都追求管理崗位，都期望成為管理者。但是管理崗位始終是有限的，而且更多的崗位也同樣具有重要的責任，同樣具有不可替代的功能，只是因為在組織結構設計上沒有關注到這一點，導致人們并不關心功能和責任，而是追求管理崗位和權力，如果不能在管理崗位上獲得晉升，就沒有滿足感。

究其原因就是組織結構設計的錯誤，沒有晉升的空間，但是一個以制造見長的國家，沒有產業工人，該是多可怕的事情。

第三個層面是部門的劃分。

其實部門的劃分可以彰顯專業化，也可以確定每一個部門成員的自我認知，尤其是在公司地位和作用的認知。比如大客戶部，這個部門因為被稱為大客戶部，部門內的很多成員就對自己有了不同的認知，他們會認為大客戶很重要，因此在這個部門工作也說明自己很重要，同時更重要的是他和其他沒有在大客戶部工作的同事就區分開來，有了不同的感覺，而為了保有這個感覺，他們會努力地工作。部門的劃分可以有多種方式，可以分為兩種：按照目的劃分和按照程序劃分，但是不管使用哪一種劃分方式，最終都在體現一個思想，在明確劃分的部門里面，成員最具有這個部門專業領域的權威性。

第四個層面是授權和分權。

組織職能和領導職能的區分就是分權和授權的區分，在領導職能里你所得到的權力是授權，而在組織職能里你所得到的權力是分權。授權的權力依然在領導者的手上，而分權已經在你自己的手上了，所以組織更能讓人成長和有績效感。

第五個層面是形式化的程度。

形式化程度其實是非常重要的，很可惜我們都忽略了。比如公司內部的稱呼習慣，我常常想為什么中國企業內部很難合作，而西方企業比較起來好像容易得多，其中一個原因就是形式化程度的差異。在西方，稱呼方面沒有形式化的要求和習慣，上至總裁和老板，下到一般員工，大家習慣性稱呼名字，沒有職稱和頭銜，因此合作也就比較容易，但是我們在稱呼方面的形式化程度極高，甚至每一個人都唯恐稱呼的職位不到位，深怕因此得罪上司，這樣的習慣一定是無法合作的。形式化程度體現在很多地方，比如工作服裝上的差異，會讓一些人有滿足感；工作場所的大小形式化也會讓一部分人有滿足感，我會建議給管理人員辦公的場所稍微大一點，他就會珍惜并希望保有。所以給他一個房間，其實就會付出更多一點，這也是形式化導致的結果。

還有一個更為重要的形式化就是管理崗位的設置，我建議職能部門的頭銜一定要小，績效部門的頭銜一定要大。為什么很多公司職能部門不能夠為績效部門服務？就是因為職能部門的頭銜比績效部門的頭銜還要大。一般而言，職能部門負責人我們稱之為總監，而分公司的負責人稱之為分公司經理，總監和經理從習慣認知上顯然是總監大，在這樣的情況下，讓職能部門為績效部門服務，其實是做不到的，因為分公司經理面對總監的時候，是無法提出要求的，反而更多的是為總監服務。績效部門的人要承擔的責任大，應該給盡可能大的頭銜，而職能部門主要對內提供服務，所以就要通過形式化程度把氛圍營造出來。

第六個層面是控制幅度。

一個人可以控制的幅度往往可以讓這個人有著明確的感受，所以控制幅度的設計會直接產生滿足感以及績效。我們并不主張控制幅度越大越好，因為在古典設計原則里，控制幅度需要做一定的限制。但是當一個管理者獲得肯定后，擴充他所管理的幅度是一個很好的績效肯定，也是他可以很容易獲得滿足感的原因。

第七個層面是專業化。

這是我最擔心的一個層面，在中國的企業中不尊重專業化的情況非常普遍，大部分的公司有分工，但是不會在職務的名稱上明確地表達出來，因此只要是副總裁，不管他在什么專業領域，都可以讓所有下屬接受他的意見。但是不應該這樣，必須尊重專業能力而非職位，同時因為沒有這樣明確的專業安排，大多數情況下每一個副總裁都會對所有的職能或者專業發表意見，下屬又必須執行，在這樣的情況下績效就會受到傷害。所以在這個層面里，所有的部門都需要全稱界定，比如財務副總裁、營銷副總裁、成本主管、質量主管等，只有這樣設計，才會讓專業人士發揮作用，同時確定專業能力受到尊重。

組織結構英語翻譯篇二

隨著人類社會的不斷進步，各種各樣的組織成為推動社會發展的重要動力，而組織的結構就像它所處的社會形態一樣，不斷地發生著變化，而現在備受組織特別是企業喜愛的一種結構就是扁平化的結構。

就像馬克斯·韋伯的科層制在當時風靡一時一樣，現在的扁平化的可謂到處都是，為什么這么多公司與組織越來越認為組織的結構應該扁平化呢？我認為有以下幾點原因：第一：現在公司所處的時代是知識經濟的時代，是信息與技術的時代，面對外界復雜的環境變化，公司的反應與決策似乎總是落后于信息的更替，帶有“官僚”色彩的組織再也不能適應時代的需要，這就迫使組織做出變革，那就是將組織變得靈活、快速、而且有效。第二：組織內部的員工已經不是泰勒說所的“只是完成工作的一個環節”，用動作與時間來分析生產效率已經過時，他們是活生生的人，“霍桑試驗”證明了非正式組織對員工生產效率的影響是重要的，每個員工都是有感情的“社會人”，對于員工的管理必須是基于“尊重人、關心人”的柔性管理，這也促使了需要有更加人性化的組織結構與之相匹配。第三：對組織本身而言，面對激烈的競爭對手、復雜的內外部環境，臃腫而又龐大的組織結構使信息傳達速度慢、人浮于事現象增多、成本負擔加重、大大降低了公司的競爭力。阻礙組織成功的不是別人，而是組織本身，因此對組織“瘦身”已經是大勢所趨。扁平化的組織結構有以下幾方面的優點：

第一：扁平化的組織將自身分成許多個小的工作團隊或者任務小組，他們比傳統組織更靈活：人員更少、管理幅度的擴大代替了復雜的組織結構圖，他們可以從分利用信息與技術，抓住市場的契機，并轉化為生產力，占領制高點，最終推動組織的發展，真正做到與時俱進。

第二：扁平化的組織結構在員工管理上突出“以人為本”的思想。扁平化在某種意義上上說就是分權，在更小的團隊里，員工有了更多的權利，他們將真正決定某個產品的投入資金、生產流程、營銷渠道，及客戶服務，他們會更加積極得投入工作，這種對員工的“柔性管理”使員工的績效提升，帶來了組織績效的提升，戰略目標的實現。

第三：扁平化的組織不再有復雜而又嚴謹的組織結構圖，每個部門都有適合自己的管理方式與制度，決策將在組織的最低成做出、用于溝通和協調的會議減少、組織成本降低，競爭力提升。

扁平化的組織結構的也有缺點：

第一：許多企業“因為扁平化所以扁平化”，他們往往為了將自己變得與時代同步，請專業的咨詢公司對本公司進行組織結構的改革，而往往只有企業本身才真正明白到底應該朝著哪方面該，許多公司雖然看起來扁平化了，但是由于觀念以及改革與企業本身實際情況的沖突，導致組織在實質上沒有太多改變。

第二：扁平化的組織在控制上難度變大，如何有效的協調各個團隊，使各個子目標都朝著組織的戰略目標前進成了公司管理的難題。

第三：扁平化的組織對員工管理更加復雜，扁平化帶來了分權，員工的權利增大使得各個分公司與總公司的意見分歧越來越多，管理者在充分發揮員工潛能的同時如何把握“分權”的量值與界限相當困難。

組織結構英語翻譯篇三

組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。

扁平化組織的特點

扁平化組織的特點是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。

3.企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現代網絡通訊手段。企業內部與企業之間通過使用e-mail、辦公自動化系統、管理信息系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。

根據企業成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業發展階段相匹配。

如圖,企業成長可分為五個階段：創業階段、集體化階段、規范化階段、精細化階段與合作階段。在精細階段以前，隨著規模不斷擴大，影響區域的日益擴張，企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度;企業的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業變得越來越龐大，進入國際化市場。但隨著企業機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，企業需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業對環境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求intranet技術的支持。intranet技術是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網絡技術更利于發揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用e-mail、oa系統、mis系統等現代網絡技術與工具進行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結構專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數據庫資源等技術的不斷發展而減弱。”組織扁平化的基本實現途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術，以重整業務流程為突破口．將側重于縱向控制的職能部門改造為側重于橫向協作的團隊，實現以顧客需求驅動組織運行。

組織結構英語翻譯篇四

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企業組織在不同的發展時期會經歷不同的形態，“金字塔”式組織結構和扁平化組織結構都是組織發展的形態，是企業實現目標的手段。全球化和信息化的到來使傳統組織結構的缺點不斷顯露，而扁平組織結構由于其優點變得越來越盛行。但是扁平化的實施必須要有一定的基礎，并非適用于所有企業。

為了研究扁平化組織結構形式在我國中小企業中的適用性，需要針對組織扁平化的適用條件，認真考察我國中小企業在這些方面的經營管理現狀。從我國中小企業的現狀分析，大量的中小企業要實現組織結構扁平化，必然面臨下列問題：

首先，在信息化等基礎條件上，我國中小企業的信息化程度低；其次，在人力資源方面，我國中小企業缺少高素質的管理人員和員工；最后，在企業管理方面，中小企業家長作風嚴重，控制機制缺乏。

可以看到，中小企業在企業文化、信息化、授權、人力資源、控制機制等各方面都存在一定的不足。因此，中小企業試圖通過合并部門實現組織扁平化存在較大的障礙，在短期內進行扁平式流程一體化組織改革的難度大、風險高，不能簡單照搬國外跨國公司的經驗。中小企業應該認識到扁平化的艱巨性，在扁平化的過程中，采取以下措施，突破障礙，構建適合自身發展的組織形式。

首先，企業必須進行文化的革新，建設創新型企業文化，并在全體員工中進行滲透。其次，企業必須加強信息化建設。再次，企業欲建立扁平化組織，必須再造業務流程。最后，企業做到授權和控制的平衡。

綜上所述，組織結構的扁平化改革是一項復雜而艱巨的工作，不可能一蹴而就。由于它牽涉到的崗位人員和任務環節繁雜，因此要有計劃、有層次、有步驟地穩步推行。值得注意的是，要在高層管理人員和多數員工支持的前提下，選擇好的切入時機開始推行；要在變革中注重工作落實到人，避免由于扁平化不到位帶來的組織空虛、任務不能準確落實等問題；要進行變革過程中的交流總結和經驗分享，少走彎路，提高變革的效率。

組織結構英語翻譯篇五

一、組織結構類型

一)、直線制：是企業的一切管理工作，均由企業的廠長(或公司經理)直接指揮和管理，不設專門的職能機構的組織形式。

不利于后備管理人員的選拔。根源：對管理工作沒有專業化。適用于縱橫不大，人員不多，生產管理比較簡單的情況。

直線型組織結構示意圖

例1：簡述直線制組織結構的優缺點。

答：直線制組織結構的優點是：管理結構簡單，管理費用低，命令統一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，上下級關系清楚，維護紀律和秩序比較容易。

直線制組織結構的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯系差。?注意：直線制是最古老的一種企業管理組織形式。它需要企業領導精明能干，具有多種管理專業知識和生產技能知識。

例2：簡述職能制組織結構的優缺點。

答：職能制組織結構的優點是：可能發揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領導管理能力的不足。

職能制組織結構的缺點是：容易形成多頭領導，造成下級無所適從。

職能型組織結構示意圖

例3：簡述直線職能制組織結構及其優缺點。

答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線職能制組織結構的`優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。

直線職能制組織結構的缺點有：

1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。

2.若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。

3.職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。

4.可能增加管理費用。

5.注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。

直線職能型組織結構圖

例4：簡述組織結構的“斯隆模型”及其一般做法

答：“斯隆模型”就是事業部制組織結構形式，它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。

在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。再下面的生產企業則是成本中心。

?注意：事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式。

事業部制組織結構圖

例6：事業部制組織有何利弊？

答：事業部制事在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管

理的一種組織形式。

1、優點：責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。

2、主要缺點：1)需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；2)管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；3)分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；4)事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。

例7：實行事業部制，需具備那幾個條件？

1、具備專業化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；

2、事業部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業部之間適度競爭；

4、公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段；

5、適時而動：1)外部環境好：有利于事業部制；

2)外部環境不好，應收縮，集中力量度過難關。

組織結構英語翻譯篇六

沈陽理工大學應用技術學院

題目：淺談工商銀行組織結構問題及解決措施

姓

名

院（中心、所）學

號 年

級 專

業 考試科目 考試時間 考試分數 教師簽字

經濟管理學院

2011級

工商管理 組織行為學

摘 要

我國自改革開放以來，建立社會主義市場經濟體制成為我國經濟改革的目標，社會主義市場經濟體制的建立和發展推動了國有商業銀行的改革，經濟的市場化要求國有商業銀行市場化。中國工商銀行基本上是從“大一統”的計劃經濟時代演變而來，經過20多年的改革，其機構設置仍帶有明顯的機關特征，未擺脫行政事業單位的行為模式，金融資源配置效率低下，市場反應滯后，無法適應市場經濟的要求，并嚴重制約了其他各項改革的進一步深化。面對“全能化”商業銀行的發展趨勢和加入wto給中國銀行業帶來的機遇和挑戰，中國工商銀行必須仔細審視組織結構設置存在的問題，使之真正成為以市場為導向、有序競爭的市場主體，提高綜合競爭力。

關鍵詞：組織結構，市場化，銀行再造

ii 淺談工商銀行組織結構問題及解決措施

目 錄

1.中國工商銀行組織結構現狀分析 ·················· 1

iii

2 2 4 4 5

5 6

7淺談工商銀行組織結構問題及解決措施

1.中國工商銀行組織結構現狀分析

1.1工商銀行經營結構設施

目前中國工商銀行縱向不是按現代金融企業要求依據市場、客戶和效益設立機構，而是仍然采用與行政區劃相對應、多層次的分、支行制，其組織結構呈金字塔式，即：總行、一級分行、二級分行、支行、分理處等基層網點五個級次。

1.2省、市及縣區支行的部門劃分及特點

中國工商銀行總行、一級分行、二級分行都是按照類似的部門劃分設置組織結構，甚至有些地區的縣區支行為便于上級支行的垂直領導，也會按照上級行的模式設置全套的部門體系，并且在每一個部門中都設有處、科、股等級別，在組織結構上呈現很長的縱向管理鏈條狀態。

2.中國工商銀行現行組織結構設置的弊端

組織結構決定了銀行的管理方式，并在一定程度上決定了銀行創造和核心競爭力的能力。一個企業是否能順利達到經營目標，在很大程度上取決于組織結構的完善和優化程度。中國工商銀行基本上是從“大一統”的計劃經濟時代演變而來，經過二十多年的改革，組織結構的設置仍存在著比較明顯的缺陷。

2.1內部組織結構存在的不足之處

（1）按照業務種類或產品設置內部組織結構。以貸款為例，這種內部機構設置實際上違背了信貸資金內在的運營規律，客觀上也容易造成各信貸部門相互扯皮的現象。既不利于銀行自身對于現代資金的管理，使得銀行的信貸風險難以有效避免，還給客戶造成了很大的不便，使得一個客戶可能要同時與多個部門打交道，延緩了客戶服務態度。

（2）機構設置行政化。由于銀行內部設置有著很強的行政色彩，銀行的內部結構中行政部門越來越多，它們在銀行的結構部門中所占比例過高，使得銀行內部結構愈發臃腫。機構設置的行政化還表現在強調機構設置時的“上下對口，左右看齊”，縱向聯系十分緊密，形成一種濃厚的官本位管理結構。正是這種結構，使得銀行的歷次結構和人員精簡循環反復不僅達不到好點的效果，反而是部門越簡越多，銀行隊伍越來越大。

（3）部門分工不明，職能重疊。我國傳統銀行機構龐大，部門林立，人員眾多，使得銀行成為一個“小社會”。一些管理層上的后勤服務人員在數量上甚至超過了業務部門，但是在提供服務時卻往往相互推諉責任，不愿承擔更多的責任。

2.2外部組織結構存在的不足之處

益和銀行業務發展需要設置，而是按照行政區劃設置，由于過于追求機構層次與政府層次的對應，形成了一些經營規模小、效益差、經營發展無望的低效機構，帶來了巨額的營業費用、管理費用、人員工資費用等。近年來隨著市場競爭的加劇和科技水平的進步，銀行機構整體營銷成本增大，這種低效率、高成本的機構明顯消弱了工行的盈利能力。

（2）委托代理鏈條過長，市場反應滯后。在中國工商銀行現行金字塔式的（3）管理模式下，管理信息沿著總行、分行、支行、分理處、儲蓄所，一級下管一級的渠道傳達，流通環節多，傳遞渠道長。這種信息傳遞模式使總行制定的營銷政策無法及時、準確被基層行執行，基層行在營銷過程中收集到的客戶需求信息和對工行的服務的意見也無法及時反映到總行，存在市場反映滯后的弊端。

（4）管理費用居高不下。組織結構體系中管理機構多，經營機構少，從總行到省分行再到地區中心支行，都是管理機構，都不從事具體的業務經營，只有營業所、儲蓄所才是經營機構，才從事存貸款、代收付和結算等業務。如此龐大的科層結構和眾多的管理人員，儼然是一個準行政系統，不可避免會滋生官僚主義、本位主義等弊端，也使得銀行經營管理費用膨脹，經營效益較差。過多的管理機構必然帶來過高的成本費用和過低的經營效率。

（5）缺乏系統的經營成本核算機制。要想使中國工商銀行的一切經營活動都按照經濟的原則進行，提高資源使用效率，就應建立一整套分產品、分客戶、分地域的經營成本核算機制，使經營活動有法可依，有本可算，否則，經營活動業務就是盲目的，業務決策就變成“權利”的體現。

3.對中國工商銀行組織結構存在問題的解決對策

3.1形成與經營戰略相適應的企業文化

改變組織結構及企業文化是涉及面廣、具有探索性質、協調性極強的高難度工作，極富挑戰性，沒有高層領導者從始至終的關注是不可能成功的。工行的高層領導者必須首先充分認識到工行組織變革的必要性，在全面分析內外部環境的基礎上，準確判斷工行組織變革的的方向和方法，并堅定信念，利用言傳和身教，通過他們展望未來的能力影響下屬們的行為、思想和情感，并及時處理組織結構和企業文化再造過程中出現的問題和部門間的矛盾，準確把握變革的進度和方向，引導變革成功。高層領導者有必要持續的接受決策相關者們的反饋意見。高層領導者必須始終如一的支持和積極參與變革，這是工行組織結構再造成功的根本保障。

3.2建立配套的人力資源的開發、管理、使用系統

（1）加強對現有人力資源存量的開發。銀行是服務性行業，銀行業務人員的素質高低直接決定了營銷活動有效性，不斷提高業務人員素質是工行應始終堅持不懈的抓好的一項工作。加大對員工的業務和技術的培訓力度，突出抓好關鍵人才、高層次人才的培訓，積極培養各業務領域的專業技術人才或業務專家，并逐步完善培育機制。

（2）大膽引進優秀的銀行管理人員，努力創造吸引人才的環境。加快建立健全以能力和業績為導向、科學的社會化人才評價機制，公開、平等、競爭、擇優的選人用人機制以及與工作業績相聯系、鼓勵人才充分施展才能的分配制度和激勵機制，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干事業、幫助人才干事業的良好環境。

施流程再造提供堅實的智力支持和人才保障。

（4）建立有效的指標考核、激勵約束機制。新的組織結構僅是重新構建了組織外殼，保證正確處理部門間關系，保證組織長期、安全、有效運轉的基礎應是一套科學的財務核算和績效考核體系，和在此基礎上建立的員工激勵約束機制。

3.3建立完備的信息決策支持系統

（1）實施管理信息系統大集中工程。建設各類經營管理信息自動采集、加工和轉換的信息披露平臺，開發各種分析、應用、管理系統，搭建起完善、高效的決策支持系統。

（2）加速推進信息系統國際化。建設統一的支持多分行、多語種、多時區的業務應用平臺，提高業務處理系統的靈活性、可擴展性和國際化程度。

（3）構建統一的企業客戶和個人客戶金融產品平臺。建立單一視圖的企業和客戶信息系統，加快開發客戶關系分析、客戶營銷等業務應用，實現系統自動識別客戶類型和客戶等級等功能。

（4）進一步提高科技管理水平。加大應用產品規劃和整合力度，加強前、中、后臺各業務處理的資源共享，建立需求整合的專業隊伍，推進業務產品設計和應用開發的深度融合。

3.3.1優化分銷渠道，提高客戶忠誠度

要幫助優質客戶對個人賬戶進行整合，幫客戶開通網上銀行、電話銀行等并教會客戶如何使用，否則，一般客戶看到電子銀行等新的金融產品一是會害怕不好用，而是害怕不會用，仍舊會到銀行柜臺辦理業務，使柜臺人滿為患，服務效率低下，劣質客戶驅逐優質客戶。

3.3.2注重優質客戶的開發和關系的維護

要的工作。

3.3.3發展客戶經理制

客戶經理制是國際上大商業銀行塑造企業形象和營銷業務的一種通行做法，它是一種“以市場為導向、以客戶為中心”的面向市場的營銷方式，是現代商業銀行在經營管理制度上的創新，也是現代商業銀行對客戶提供金融產品或金融服務方式的重大變革。

4.結束語

致 謝

由于水平有限及閱讀文獻不夠全面，必有疏漏之處，研究深度也不夠，請老師和同學提寶貴意見。感謝老師對我孜孜不倦的指導，感謝專業人士的見解。

參考文獻

組織結構英語翻譯篇七

摘要：高校是聚集優秀師資力量最密集的地方，為了充分對高校人才資源進行優化配置和開發，越來越多的高校采取了高校之間教師資源共享、高校與企事業單位聯合辦學等方式進行優勢互補，這無疑對地區的經濟發展、高校自身的建設以及企事業單位的進步都具有極為重要的意義。

文章通過對安徽工商管理學院辦學的案例研究來探討高校人才共享組織結構應如何構建。

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